Auditer vos défaillances en 200 questions

D'où vient ce chiffre de 200

Il ne sort pas d'un chapeau. En 2011, le projet de fonds régional de restructuration (le FSEE) reposait sur quatre outils, dont le deuxième était un audit flash de 200 points de contrôle, aboutissant à un score de potentiel de survie, suivi d'audits approfondis économiques, financiers, sociaux et environnementaux.

Le fonds n'a jamais vu le jour. La grille, elle, reste valable : ce qui permettait en 2011 de dire si une entreprise valait la peine d'être restructurée permet aujourd'hui de dire à un dirigeant ce qu'il doit réparer avant que la question ne se pose.

Lire le rapport FSEE de 2011

Ce que l'audit suit, étage par étage

Une défaillance ne commence pas par un impayé. Elle commence dans le management et dans l'environnement, traverse les ressources, se traduit en politiques. Les symptômes que tout le monde regarde arrivent en bout de chaîne. C'est pour cela qu'un audit qui ne regarderait que les chiffres arriverait toujours trop tard : il lirait la dernière ligne de l'histoire.

Description détaillée du schéma

Le schéma se lit de haut en bas, en cinq étages.

En haut, deux environnements en vis-à-vis. À gauche l'environnement managérial, où le management et la cohésion dépendent du charisme et de la personnalité, de la compétence et du savoir-faire technique, de la capacité de contrôle et de gestion, des motivations et de la capacité d'adaptation. À droite l'environnement externe, où l'intensité de la concurrence dépend des nouveaux entrants, du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients et des produits de substitution, selon les cinq forces de Michael Porter. Le managérial influence l'externe par les comportements et les motivations ; l'externe influence le managérial en cas de position de leader sur le marché.

Au deuxième étage, les ressources de l'entreprise autour de sa valeur intrinsèque : ressources immatérielles, humaines, techniques et financières. Le managérial les influence, l'externe en détermine les orientations.

Au troisième, la politique stratégique, où quatre politiques tournent autour des objectifs stratégiques : formation et innovation, opérationnelles, commerciales, financières. À gauche, les sources d'erreurs des quatre politiques, ce que l'entreprise élabore et organise elle-même. À droite, les sources à maîtriser, ce qui s'analyse et se surveille sans se décréter. C'est de leur décalage que naît la spirale de la défaillance.

Au quatrième, les symptômes, dans l'ordre où ils apparaissent : recul sur les marchés, diminution de la rentabilité et de la compétitivité avec les premières craintes des partenaires, disparition des bénéfices et manque d'autofinancement, manque de liquidité, recherche de capitaux externes et endettement, accroissement des charges financières, apparition des principaux clignotants, diminution des ratios de solvabilité et de liquidité, méfiance accrue des partenaires et des prêteurs.

En bas, les trois clignotants : des ressources insuffisantes, avec une liquidité et une solvabilité critiques jusqu'à la cessation des paiements ; une position stratégique inadaptée, avec une entreprise moins compétitive et une image ternie ; des politiques d'entreprise incohérentes et inefficaces.

Ce que ce schéma dit : une défaillance ne commence pas par un impayé. Elle commence dans le management et dans l'environnement, traverse les ressources, se traduit en politiques. Les symptômes que tout le monde regarde arrivent en bout de chaîne : quand le clignotant s'allume, la cause a plusieurs années.

Deux sources, croisées

Séparément, ces deux sources rassurent. Croisées, elles parlent. Un chiffre d'affaires stable avec un poste client qui s'allonge de quinze jours par an ne raconte pas la même histoire selon que le dirigeant ait un ou trente clients, ait renégocié ses lignes ou non, ait un successeur ou personne.

Comment cela se passe

1. 01 Vous répondez, à votre rythme. Deux cents questions existent, mais personne ne les voit toutes : sans salariés, les questions sociales ne sont jamais posées. On s'arrête, on va chercher un chiffre, on revient.
2. 02 Vous déposez vos liasses fiscales, deux ou trois exercices. Elles sont lues pour l'audit, et pour rien d'autre.
3. 03 L'analyse croise les deux et sort les carences, classées par ce qu'elles coûtent et par le temps qu'il reste pour les traiter.
4. 04 Un regard humain passe derrière. C'est ce qui distingue cet audit d'un questionnaire automatique, et c'est ce qui a un coût.

Ce qu'il rend

Pas une note sur cent : un score ne dit pas quoi faire lundi matin. Une liste de vos carences, dans l'ordre de l'urgence, chacune avec ce qu'elle risque de provoquer, sous quel délai, et l'outil qui la traite déjà sur ce site.

Pourquoi il n'est pas gratuit

Tout le reste de ce site est gratuit et le restera : les 811 définitions, les fiches, les guides, les simulateurs, les textes du Livre VI. Cela ne coûte rien à servir une fois écrit.

L'audit, non. Il suppose de lire vos liasses, de faire tourner une analyse sur vos données, puis de faire relire le résultat par quelqu'un qui connaît la matière. Un audit qui se contenterait de rendre automatiquement un score serait gratuit, et sans valeur.

L'offre est en cours de définition. Elle sera annoncée ici, avec son prix, avant toute mise en service. Aucun engagement n'est demandé aujourd'hui.

Ce qu'il n'est pas

Ni une notation financière, ni un conseil personnalisé au sens juridique, ni une expertise comptable. Il ne remplace ni votre expert-comptable, ni un avocat, ni le tribunal. Il vous dit où regarder, dans quel ordre, et avec qui.